Jak zaprojektować nowe stanowisko i nie wpaść w pułapkę „nazwy stanowiska”?
Manager operacyjny czy architekt relacji? Sprawdź, jak dzięki redefinicji stanowiska znaleźliśmy eksperta dla sieci klinik stomatologicznych
Rekrutacja managera kliniki stomatologicznej to jedno. Rekrutacja eksperta, który udźwignie specyficzną kulturę organizacji i poukłada relacje w zespole – to zupełnie inny proces. Zajrzyj za kulisy rekrutacji, w której musieliśmy wyjść poza schemat i od zera nazwać potrzeby klienta. Sprawdź, jak dzięki zmianie definicji stanowiska znaleźliśmy brakujące ogniwo w organizacji.
Potrzeby. Rekrutacja managera kliniki stomatologicznej
Klient zlecił nam rekrutację managera sieci klinik stomatologicznych. Na pierwszy rzut oka zakres odpowiedzialności był jasny – finanse, operacje, zarządzanie personelem… do czasu, aż zaczęliśmy zadawać właściwie pytania.
Pogłębiony briefing obnażył rozbieżność między oficjalną nazwą stanowiska a rzeczywistymi potrzebami organizacji. W strukturze klienta obszary operacyjne były już poukładane. Prawdziwe wyzwanie leżało gdzie indziej: w ludziach, nie w procesach.
Okazało się, że szukamy lidera, który przede wszystkim:
- usprawni komunikację wewnętrzną,
- stanie się wsparciem w codziennej pracy zespołu,
- zbuduje kulturę opartą na relacjach, a nie tylko na wynikach.
Dodatkowo nowy manager musiał błyskawicznie znaleźć wspólny język z lekarzami – grupą zawodową o dużej autonomii i specyficznym stylu komunikacji. Na tym etapie wiedzieliśmy już jedno: nie szukamy managera operacyjnego a architekta relacji.
Strategia. Jak nie wpaść w pułapkę „nazwy stanowiska”?
Największym ryzykiem w tej rekrutacji była bezkrytyczna akceptacja pierwotnych założeń. Gdybyśmy na starcie przyjęli proponowaną przez klienta nazwę stanowiska, trafialibyśmy do niewłaściwej grupy kandydatów.
To klasyczna pułapka: rola nazwana zgodnie ze strukturą, a nie rzeczywistymi potrzebami. Zignorowanie tego na starcie to prosta droga do przepalenia budżetu i straty czasu.
Zamiast powielać schemat, odważnie zakwestionowaliśmy status quo. Wspólnie z klientem określiliśmy priorytety: wartości, styl komunikacji i kompetencje miękkie stały się ważniejsze niż twarde doświadczenie zawodowe.
To był moment zwrotny. Zrozumieliśmy, że potrzebujemy eksperta na pograniczu HR Managera i Managera ds. rozwoju zespołów. Aby przyciągnąć właściwych ludzi, zmodyfikowaliśmy nazewnictwo w ogłoszeniach.
Jednocześnie zachowaliśmy transparentność – kandydaci wiedzieli, jaka nazwa widnieje w umowie, ale zrozumieli, że ich misją będzie przede wszystkim budowanie relacji.
Proces. Selekcja kandydatów
Zamiast najlepszego CV szukaliśmy eksperta, który odnajdzie się w specyficznym mikroświecie kliniki. Wiedzieliśmy, że bez chemii i wspólnego języka z zespołem nawet najlepszy manager polegnie.
Podczas ustrukturyzowanych wywiadów sprawdzaliśmy, jak kandydaci się komunikują, jak pracują z zespołem i w jaki sposób chcą budować relacje w wymagającym środowisku.
W trakcie całego procesu:
- przeanalizowaliśmy 132 aplikacje,
- przeprowadziliśmy 14 rozmów screeningowych i 8 pogłębionych wywiadów,
- zaprosiliśmy 4 kandydatów na spotkanie z klientem.
Finał był szczególnie istotny. Wybrana kandydatka nie tylko spotkała się z klientem, ale też odwiedziła klinikę. Takie wejście w świat przyszłego pracodawcy było okazją do konfrontacji oczekiwań z rzeczywistością jeszcze przed podpisaniem umowy.
To moment, w którym obie strony zyskały pewność co do wspólnych wartości i kultury pracy, co w praktyce jest gwarancją stabilnego, wieloletniego zatrudnienia.
Wybrana kandydatka miała okazję zobaczyć klinikę, poznać zespół oraz poczuć atmosferę miejsca. Mogła również lepiej zrozumieć realne wyzwania, które będą na nią czekały w tej roli. Dzięki temu decyzja była w pełni świadoma – po obu stronach.
– Anna Nawalaniec, Senior Project Manager
Efekty. Dopasowanie, które wykracza poza CV
Ostatecznie właścicielka kliniki zyskała liderkę, która od pierwszego dnia przejęła odpowiedzialność za relacje i komunikację w zespole, podzielając te same wartości.
Dzięki swojemu doświadczeniu nowa managerka wniosła do firmy świeże spojrzenie i energię, stając się wsparciem w dalszym rozwoju.
Precyzyjna diagnoza potrzeb klienta zamieniła ryzykowny proces w trafioną inwestycję. Ten projekt po raz kolejny udowodnił, że właściwe zdefiniowanie roli na starcie to najkrótsza droga do znalezienia talentu, który zostanie w organizacji na lata.
Ta rekrutacja pokazała, jak bardzo początkowe założenia mogą różnić się od finalnego efektu – i jak kluczowe jest elastyczne podejście oraz głębokie zrozumienie potrzeb klienta, aby znaleźć naprawdę najlepsze dopasowanie.
– Anna Nawalaniec, Senior Project Manager
Manager operacyjny czy architekt relacji? Sprawdź, jak dzięki redefinicji stanowiska znaleźliśmy eksperta dla sieci klinik stomatologicznych
Rekrutacja managera kliniki stomatologicznej to jedno. Rekrutacja eksperta, który udźwignie specyficzną kulturę organizacji i poukłada relacje w zespole – to zupełnie inny proces. Zajrzyj za kulisy rekrutacji, w której musieliśmy wyjść poza schemat i od zera nazwać potrzeby klienta. Sprawdź, jak dzięki zmianie definicji stanowiska znaleźliśmy brakujące ogniwo w organizacji.
Potrzeby. Rekrutacja managera kliniki stomatologicznej
Klient zlecił nam rekrutację managera sieci klinik stomatologicznych. Na pierwszy rzut oka zakres odpowiedzialności był jasny – finanse, operacje, zarządzanie personelem… do czasu, aż zaczęliśmy zadawać właściwie pytania.
Pogłębiony briefing obnażył rozbieżność między oficjalną nazwą stanowiska a rzeczywistymi potrzebami organizacji. W strukturze klienta obszary operacyjne były już poukładane. Prawdziwe wyzwanie leżało gdzie indziej: w ludziach, nie w procesach.
Okazało się, że szukamy lidera, który przede wszystkim:
- usprawni komunikację wewnętrzną,
- stanie się wsparciem w codziennej pracy zespołu,
- zbuduje kulturę opartą na relacjach, a nie tylko na wynikach.
Dodatkowo nowy manager musiał błyskawicznie znaleźć wspólny język z lekarzami – grupą zawodową o dużej autonomii i specyficznym stylu komunikacji. Na tym etapie wiedzieliśmy już jedno: nie szukamy managera operacyjnego a architekta relacji.
Strategia. Jak nie wpaść w pułapkę „nazwy stanowiska”?
Największym ryzykiem w tej rekrutacji była bezkrytyczna akceptacja pierwotnych założeń. Gdybyśmy na starcie przyjęli proponowaną przez klienta nazwę stanowiska, trafialibyśmy do niewłaściwej grupy kandydatów.
To klasyczna pułapka: rola nazwana zgodnie ze strukturą, a nie rzeczywistymi potrzebami. Zignorowanie tego na starcie to prosta droga do przepalenia budżetu i straty czasu.
Zamiast powielać schemat, odważnie zakwestionowaliśmy status quo. Wspólnie z klientem określiliśmy priorytety: wartości, styl komunikacji i kompetencje miękkie stały się ważniejsze niż twarde doświadczenie zawodowe.
To był moment zwrotny. Zrozumieliśmy, że potrzebujemy eksperta na pograniczu HR Managera i Managera ds. rozwoju zespołów. Aby przyciągnąć właściwych ludzi, zmodyfikowaliśmy nazewnictwo w ogłoszeniach.
Jednocześnie zachowaliśmy transparentność – kandydaci wiedzieli, jaka nazwa widnieje w umowie, ale zrozumieli, że ich misją będzie przede wszystkim budowanie relacji.
Proces. Selekcja kandydatów
Zamiast najlepszego CV szukaliśmy eksperta, który odnajdzie się w specyficznym mikroświecie kliniki. Wiedzieliśmy, że bez chemii i wspólnego języka z zespołem nawet najlepszy manager polegnie.
Podczas ustrukturyzowanych wywiadów sprawdzaliśmy, jak kandydaci się komunikują, jak pracują z zespołem i w jaki sposób chcą budować relacje w wymagającym środowisku.
W trakcie całego procesu:
- przeanalizowaliśmy 132 aplikacje,
- przeprowadziliśmy 14 rozmów screeningowych i 8 pogłębionych wywiadów,
- zaprosiliśmy 4 kandydatów na spotkanie z klientem.
Finał był szczególnie istotny. Wybrana kandydatka nie tylko spotkała się z klientem, ale też odwiedziła klinikę. Takie wejście w świat przyszłego pracodawcy było okazją do konfrontacji oczekiwań z rzeczywistością jeszcze przed podpisaniem umowy.
To moment, w którym obie strony zyskały pewność co do wspólnych wartości i kultury pracy, co w praktyce jest gwarancją stabilnego, wieloletniego zatrudnienia.
Wybrana kandydatka miała okazję zobaczyć klinikę, poznać zespół oraz poczuć atmosferę miejsca. Mogła również lepiej zrozumieć realne wyzwania, które będą na nią czekały w tej roli. Dzięki temu decyzja była w pełni świadoma – po obu stronach.
– Anna Nawalaniec, Senior Project Manager
Efekty. Dopasowanie, które wykracza poza CV
Ostatecznie właścicielka kliniki zyskała liderkę, która od pierwszego dnia przejęła odpowiedzialność za relacje i komunikację w zespole, podzielając te same wartości.
Dzięki swojemu doświadczeniu nowa managerka wniosła do firmy świeże spojrzenie i energię, stając się wsparciem w dalszym rozwoju.
Precyzyjna diagnoza potrzeb klienta zamieniła ryzykowny proces w trafioną inwestycję. Ten projekt po raz kolejny udowodnił, że właściwe zdefiniowanie roli na starcie to najkrótsza droga do znalezienia talentu, który zostanie w organizacji na lata.
Ta rekrutacja pokazała, jak bardzo początkowe założenia mogą różnić się od finalnego efektu – i jak kluczowe jest elastyczne podejście oraz głębokie zrozumienie potrzeb klienta, aby znaleźć naprawdę najlepsze dopasowanie.
– Anna Nawalaniec, Senior Project Manager
Manager operacyjny czy architekt relacji? Sprawdź, jak dzięki redefinicji stanowiska znaleźliśmy eksperta dla sieci klinik stomatologicznych
Rekrutacja managera kliniki stomatologicznej to jedno. Rekrutacja eksperta, który udźwignie specyficzną kulturę organizacji i poukłada relacje w zespole – to zupełnie inny proces. Zajrzyj za kulisy rekrutacji, w której musieliśmy wyjść poza schemat i od zera nazwać potrzeby klienta. Sprawdź, jak dzięki zmianie definicji stanowiska znaleźliśmy brakujące ogniwo w organizacji.
Potrzeby. Rekrutacja managera kliniki stomatologicznej
Klient zlecił nam rekrutację managera sieci klinik stomatologicznych. Na pierwszy rzut oka zakres odpowiedzialności był jasny – finanse, operacje, zarządzanie personelem… do czasu, aż zaczęliśmy zadawać właściwie pytania.
Pogłębiony briefing obnażył rozbieżność między oficjalną nazwą stanowiska a rzeczywistymi potrzebami organizacji. W strukturze klienta obszary operacyjne były już poukładane. Prawdziwe wyzwanie leżało gdzie indziej: w ludziach, nie w procesach.
Okazało się, że szukamy lidera, który przede wszystkim:
- usprawni komunikację wewnętrzną,
- stanie się wsparciem w codziennej pracy zespołu,
- zbuduje kulturę opartą na relacjach, a nie tylko na wynikach.
Dodatkowo nowy manager musiał błyskawicznie znaleźć wspólny język z lekarzami – grupą zawodową o dużej autonomii i specyficznym stylu komunikacji. Na tym etapie wiedzieliśmy już jedno: nie szukamy managera operacyjnego a architekta relacji.
Strategia. Jak nie wpaść w pułapkę „nazwy stanowiska”?
Największym ryzykiem w tej rekrutacji była bezkrytyczna akceptacja pierwotnych założeń. Gdybyśmy na starcie przyjęli proponowaną przez klienta nazwę stanowiska, trafialibyśmy do niewłaściwej grupy kandydatów.
To klasyczna pułapka: rola nazwana zgodnie ze strukturą, a nie rzeczywistymi potrzebami. Zignorowanie tego na starcie to prosta droga do przepalenia budżetu i straty czasu.
Zamiast powielać schemat, odważnie zakwestionowaliśmy status quo. Wspólnie z klientem określiliśmy priorytety: wartości, styl komunikacji i kompetencje miękkie stały się ważniejsze niż twarde doświadczenie zawodowe.
To był moment zwrotny. Zrozumieliśmy, że potrzebujemy eksperta na pograniczu HR Managera i Managera ds. rozwoju zespołów. Aby przyciągnąć właściwych ludzi, zmodyfikowaliśmy nazewnictwo w ogłoszeniach.
Jednocześnie zachowaliśmy transparentność – kandydaci wiedzieli, jaka nazwa widnieje w umowie, ale zrozumieli, że ich misją będzie przede wszystkim budowanie relacji.
Proces. Selekcja kandydatów
Zamiast najlepszego CV szukaliśmy eksperta, który odnajdzie się w specyficznym mikroświecie kliniki. Wiedzieliśmy, że bez chemii i wspólnego języka z zespołem nawet najlepszy manager polegnie.
Podczas ustrukturyzowanych wywiadów sprawdzaliśmy, jak kandydaci się komunikują, jak pracują z zespołem i w jaki sposób chcą budować relacje w wymagającym środowisku.
W trakcie całego procesu:
- przeanalizowaliśmy 132 aplikacje,
- przeprowadziliśmy 14 rozmów screeningowych i 8 pogłębionych wywiadów,
- zaprosiliśmy 4 kandydatów na spotkanie z klientem.
Finał był szczególnie istotny. Wybrana kandydatka nie tylko spotkała się z klientem, ale też odwiedziła klinikę. Takie wejście w świat przyszłego pracodawcy było okazją do konfrontacji oczekiwań z rzeczywistością jeszcze przed podpisaniem umowy.
To moment, w którym obie strony zyskały pewność co do wspólnych wartości i kultury pracy, co w praktyce jest gwarancją stabilnego, wieloletniego zatrudnienia.
Wybrana kandydatka miała okazję zobaczyć klinikę, poznać zespół oraz poczuć atmosferę miejsca. Mogła również lepiej zrozumieć realne wyzwania, które będą na nią czekały w tej roli. Dzięki temu decyzja była w pełni świadoma – po obu stronach.
– Anna Nawalaniec, Senior Project Manager
Efekty. Dopasowanie, które wykracza poza CV
Ostatecznie właścicielka kliniki zyskała liderkę, która od pierwszego dnia przejęła odpowiedzialność za relacje i komunikację w zespole, podzielając te same wartości.
Dzięki swojemu doświadczeniu nowa managerka wniosła do firmy świeże spojrzenie i energię, stając się wsparciem w dalszym rozwoju.
Precyzyjna diagnoza potrzeb klienta zamieniła ryzykowny proces w trafioną inwestycję. Ten projekt po raz kolejny udowodnił, że właściwe zdefiniowanie roli na starcie to najkrótsza droga do znalezienia talentu, który zostanie w organizacji na lata.
Ta rekrutacja pokazała, jak bardzo początkowe założenia mogą różnić się od finalnego efektu – i jak kluczowe jest elastyczne podejście oraz głębokie zrozumienie potrzeb klienta, aby znaleźć naprawdę najlepsze dopasowanie.
– Anna Nawalaniec, Senior Project Manager